本文转载自微信公众号：正和岛(ID：zhenghedao)，口述：贺学友 驿知行铁军商学院创始人，采访：林红瑜
阿里铁军，被称作互联网的黄埔军校。
滴滴CEO程维、美团COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环、去哪儿网COO张强，都从这里走出去。
而唯独这一位，马云感慨“非常佩服”。他就是曾一年拿下11个销售冠军，封神阿里铁军的贺学友。
贺学友曾在老家安庆种地，做过18种工作，后来进了阿里做销售。2002年，他在阿里年会上发下誓言：我要成为全国第一的销售。
为此，他当众和马云打赌：365万的订单，78%续签率。如果兑现，马云请他在世界上任何一个地方吃饭;否则，他就主动跳西湖。
最终的业绩是630万，相当于第二名和第三名的总和。但是因为续签率差了2个点，大冬天里，贺学友二话不说，在两位经理的陪同下跳下了西湖!
三人上岸后，马云说：“今天这个日子值得纪念啊，它已经成为阿里巴巴历史上非常重要的事件……我非常钦佩贺学友!”
一
在阿里做了9年，我只学会两件事
从2001年至2009年，在阿里巴巴的这9年，我只学会了两件事情：一是如何成为一名优秀的销售人员，二是如何成为一名优秀的管理者。
虽然过程很坎坷，但所幸有所收获。
2001年11月，我进入阿里，是干嘉伟、李琪面试我的。那时阿里在华星科技大厦9楼，公司大门还是自动玻璃门。
当年做销售并不轻松，一是阿里巴巴的知名度并不高，二是卖的是虚拟产品。
很多人一个月只能出一单，不少人两个月才出一单。每天出去见8家客户，每天至少要被拒绝8次。
阿里有三个月的生死考核期，考核没通过就要走人。
说是有点天赋也好，勤能补拙也好，其实也有幸运的成分，2003年我包揽了阿里全部4个季度的销售冠军，那一年我的业绩总额是630万。
不久我升任管理者，在杭州做主管做到业绩第一之后，被调去了东莞。那是2004年，东莞当时是阿里业绩最差的市场。那里的主管也好、销售员也好，连糊口都困难。
二
领导者能量有多大，团队就有多强
说实在，去了东莞，我也捉襟见肘。
因为前一年做销售，业绩说得过去，手头上有富余的钱，就一口气买了房和车，但也是按揭的，每个月要还1万多的贷款。
没有签单就没有提成，那段时间，我到手工资扣掉五险一金才2000多，找我妹妹借了大概十几万去还贷。你想想看，主管都没赚到钱，销售哪里有钱赚。
当时的东莞，用蛮荒之地来形容都不为过。有的阿里人，在去销售的路上，被街头混混拿砖头拍晕，有被抢包、抢电脑的，还有被摩托车党拿刀子围住抢银行卡的。
一个人，不管是男孩子、女孩子，每天被拒无数次，又花钱心灵又受到伤害，可能还冒着生命危险，能坚持多久?
他们就是孩子。在那个当下，换了个人，找到下个，也会出现同样的情况。不出成绩，照样要走。
团队很拼，就是开不了单。其实你说马云知不知道，他也知道，他也无可奈何，他也没办法。
李琪知不知道，他也知道，那怎么办?李琪觉得自己已经把最厉害的人派到东莞去了。
这时候就是考验团队管理者的能量。
那时，阿里在东莞租了一间比较好的办公楼，门口有个带草坪的广场，旁边是一个喷泉水池。
白天我们去拜访客户，晚上我就通知大家，到水池边开会。
大家都没钱花，到了晚上就坐在草坪上，脚吊在喷泉池上，挨个说今天碰到了什么难题，遇到什么好玩的事，为的就是把一天的郁闷全部释放出来，第二天不要带着负面情绪拜访客户。
有的队友在我面前流泪，多伤心的时候都有。都是背井离乡来的，我们一起做饭吃，没事就跑到小区打乒乓球，打乒乓球不花钱。
即便我不开心也要表现出强大的一面，带领团队开心，每天鼓励手队友：没关系，明天继续来。
一个团队的领导者，能量有多强大，团队就有多强大。
我花了四个半月的时间，左冲右突，终于带领团队找到出口。原来当时东莞难就难在找不到最终买单人，真正的大老板都在中国香港、台湾。
我发动一切力量、想尽一切办法，把大老板请到内地，最后顺利拿下。找到方法以后，团队开始复制，东莞业绩有了起色，从0到30万到200万，到后面单月最高达到3000多万。
经过多年沉淀，“晚分享”在阿里铁军已经很成熟了。
1.晚分享是倒垃圾：一吐为快，排解负面情绪。
团队有了发泄郁闷的场所，成员之间也能相互分担压力。在共鸣中，团队逐渐拥有更强大的心理抗压能力，日后遇到再多拒绝、挫折也能一笑置之。
2.晚分享是补充养分：分享问题，给出建议。
每个人都会遇到棘手的难题。这时，主管要站出来排忧解难，团队要群策群力，让成员每天至少都能获得一次的成长机会。
3.晚分享是拔尖扶贫：分享经验，让先进带动后进。
阿里巴巴有句土话：分享是学习他姥姥。
分享是最好的学习，让有好方法、好业绩的销售员分享经验，帮助渴望学习、渴望拿到好结果的队友。
分享能上瘾。因为今天分享完，明天他还想分享，那就得不断提升自己，才能不断分享新知。
三
放大权、严考核
2007年，我升任东莞的区域经理。
阿里放权非常大，区域经理相当于一个区的总经理。
除了财权，几乎其他所有的权利都在区域经理手上，包括人事任免，要用谁不用谁，都是由区域经理说了算。
虽然权利很大，但更要狠抓业绩结果，要考量KPI、员工离职率。下属来来回回走，主管可能就要被约去谈话了。
管理层就是一个团队的天花板。阿里靠放权和考核，不断突破头顶上的东西。
但正是这样，也给管理者的管理能力带来了极大考验。
第一，管理者既要当爹又要当妈。当下属情绪不对的时候要去安慰，泄气了要给他鼓励，更要给他方法。
鼓励也好，扶一把也好，管理者要亲自陪同拜访、一起上战场、一起被拒绝、一起流眼泪，一起享受签单的喜悦。
第二，过程好，结果就好。主管要通过很严苛的考核，让他做好过程的管理。
第三，帮助团队成员拿到他原本拿不下的订单，激励他，更要对他高标准：今天最高的表现，是明天最低的要求。
所以，在阿里上下营造了不抛弃、不放弃的精神，最后打造出一支帮助阿里度过21世纪初经济寒冬、让其起死回生的销售铁军。
四
优秀的管理者，一定是好的教练
团队的业绩，和管理者的掌控力息息相关。
普通的管理者是老师，优秀的管理者一定是好的教练。而要想成为一名好的教练，要遵循两大原则：
1.给予团队成员想要的
管理者，应该是整个团队中经验最为丰富、能力最强、行业认知最深刻的人。
管理者必须要比下属更清楚，他们需要什么。需要技能的，补技能;需要打破认知的，帮助他打破。
给予团队每个成员他们想要的、需要的，就是找到他们的积极因子。这个积极因子，可能是钱、荣誉、义气。
管理者要挖掘他们的驱动力，帮助他们达成内心的渴望，这样才能帮助企业打造出正向发展、高效能、高战斗力的铁军团队。
2.关注你想要的
作为一个优秀的教练，管理者不仅仅是教学，还要做好过程管理：
根据团队最终目标，监督下属每天的过程。团队业绩、个人业绩，管理者要做到心中有数，手里有法。
即便一开始业绩无法达标，也要每日持续督促辅导。只有这样，才有从量变到质变的过程。
通过帮助团队成员先拿到他们想要拿到的，进而拿到自己想要的结果。
而要实现此目标的前提是，管理者选择的人，是一只真正的雄鹰，而不是一只长得像鹰的鸡。
五
野狗和小白兔要“杀无赦”
在阿里，员工分三类：明星型、牛型、狗型。
明星型员工，价值观正，业绩好，公司会投入大量资源去培养这些佼佼者，让他们成为下一代的接班人。
牛型员工，能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里的重要来源。
狗型员工，业绩一般，有的甚至达不到标准，公司会给他们一些机会，如果还是没有提升，才会被淘汰。
而有两类员工，阿里坚决不会留下：野狗型和小白兔型员工。
马云曾经在公司内部演讲中说：“做事一定要有结果，但如果只是以纯结果为导向，不注重团队和游戏规则，不注重原则，这样的人我们称之为野狗。
他们虽然业绩很好，但价值观很差，是一定要‘杀’掉的，今后你在自己的团队里也要做到。
还有一些人，文化特别好，特别善于帮助别人，但业绩不行，我们称之为小白兔。
‘杀’小白兔心里特别难受，因为他们都是好人，但你不‘杀’，就永远不能治理好一个企业。”
为了公司的发展，不能心软，不能犹豫，淘汰掉他们是最好的选择。
所以，人才靠培养，能力靠激发，培训靠体系，留人靠留心，淘汰靠决绝。
六
阿里管理体系
可能比大部分企业提前十年
说实话，阿里的管理体系和国内大部分企业相比，可能提前了十年。
很多人可能不服气，我曾经也不服气。但自从我做了企业管理培训后，发现很多企业的管理体系，像一条坑坑洼洼的山路。
相比之下，阿里体系类似于高速公路，很平坦，很顺畅。因为它的管理很系统、很精细、很科学。
不过很多公司也有类似的体系，但它不完整，有残缺性。
作为九年的阿里老兵，今天回顾往昔，仍然有止不住的感慨。
十七、八年前，阿里在人才选拔上就把眼光放在全国甚至全球最优秀的人身上。
前COO关明生是GE公司出来的高管，GE拥有一套超过百年的管理体系。如果把马云称为阿里爸爸的话，那关明生就是阿里妈妈。他很和善。
前CHRO邓康明是前微软中国区的人力资源总监，进阿里的时候，把微软的管理体系、人才培养发展计划带进来。
把阿里铁军聚集起来的李琪，是本土高管，他比较严肃，制定的制度也很严。他自创了“金银铜牌”提成制度，并不断迭代。
当阿里这帮优秀的人在锤炼管理体系的时候，其他企业可能是一帮普通人在锤炼，差距就是这么拉开的。
七
2001年的阿里
新人带薪培训27天
阿里聚合了世界上非常优秀的一帮人。这个成本很高的。当今的很多公司都没有这个魄力。
第一，舍不得钱。
第二，阿里当年账上钱，只够发半年，裁员一大半，都那么困难了，还拿出150万，做百年大计的培训计划。
我是2001年进阿里的，记得非常清楚，当年新人就能带薪培训27天，公司还报销来去车票。
在十七、八年前，一家这么小的公司，在经费那么紧张的情况下，所有的钱不花，也要把钱拿出来做人才培养。
阿里选人，就是筛选能力和价值观，叫又红又专。
千挑万选进来以后，开始做一个系统化的培训，让这个人对整个公司所有的部门、产品、系统全了解，再回去战斗。
新人回去以后，区域经理、主管手把手地教，又当爹又当妈地教这些人。即便是这样子，花钱培训一个月，还有很多人被淘汰了。
考核很严肃，胜者为王，毫不手软。阿里就这样笼络了一批最优秀的人。
马云当年也没有有那么大的认知，但是关明生来了以后，说服了马云。
关明生这样的人，去别家公司，想推广一些好的经验，可能很难。领导觉得有道理，却不一定舍得花钱。
这就是一个CEO的思想和高度。
到今天为止，中国我没看到几家公司可以给新人带薪培训27天的。
这个东西是真没几家公司能干得了的，这是阿里当年的魄力和决心。
我记得阿里那时还请了外部老师，来给我们这些管理层做培训。当年是2002年、2003年，请了讲师一天30万，相当于今天300万。
当初我们都不相信马云，什么要成为世界十大网站之一，还告诉别人我们竞争对手不在中国在硅谷。
公司那么小的时候，马云敢吹这个牛，他每次都跟我们这样讲，但是讲着讲着，感觉像真的一样，公司也阶段性地实现了这个目标。
因为他的影响力，带动了大家，包括关明生，也带动了价值观。阿里的确是身体力行，王子犯法与庶民同罪。管理也好，执行力也好，该考核就考核，该走人就走人。
阿里巴巴在18年前就聚合了各个领域的精英。无数阿里人不断迭代这套管理体系，才有了今天我们看到的阿里。
八
阿里铁军：可复制的时代神话
有人说，阿里铁军是一个时代神话，没法复制。
作为一名阿里铁军出身的销售人员，同时也是一名中供系的管理者，我可以负责任地告诉大家：阿里铁军是可以复制的。
今天我把这些实践、总结、沉淀下来的经验梳理出来，是因为我们树立了一个使命、愿景：
帮助更多的企业，度过最坏、最艰难的阶段，找到实现自己最好结果的光明之路。
所谓神话，不过是一群平凡人，把平凡事做到不平凡!
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